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[工程知识] 优秀物业工程经理{####}宝典

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成渝 发表于 2019-8-9 12:29:31 | 显示全部楼层 |阅读模式
成渝
2019-8-9 12:29:31 480 0 看全部
物业工程经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道:“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么工程经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉。由此,物业工程经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在物业项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,物业工程管理是物业项目管理的命脉,物业管理管理就是物,就是我们公共设施设备,如果您忽视工程管理那是要出人命的,所以工程监理是既要对公司负责,又要对工程部员工负责的中间领导者。
能力
“作为中层领导,能力决定其成败”,那么物业工程经理的能力是什么?那就是勤学、敢想、会说、能干、善写五个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导。
1、勤学   
作为一名工程经理,勤学、敢想、会说、能干、善写是最基本的素质,有了这个基础,就可以不断充实完善自我,提高管理、服务艺术水平,将事业推向成功。
工程经理应是一个训练有素的人,有着训练有素的思想,有着训练有素的行为并以此感化你的属下,带好你的团队。
把个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越的业绩,并能保持谦虚谨慎的品德。
2、敢想
敢想,通过学习,有了丰富的理论知识,在工作中不断博取众长,总结经验。带着工作中的问题去思考,去探索。敢想,说明你是一个有心人,对企业的前途和发展非常关心。敢想,则必然有办法、点子多。越敢想,脑子越活,越想点子越多。俗话说:“水怕不流,脑怕不用”就是这个道理。敢想的前提是必须敏感,勤于思考,取人之长,补己之短,从而形成自己的见解并善于联想和模仿,然后创新。
3、会说
会说,经理要管人,要指挥,就要会说。不会说不仅不能产生正面管理效应,而且必然产生反面负效应。会说,一指该说的话充分去说,不该说的话守口如瓶;二指该说的场合畅所欲言地说,不该说地场合惜声如金;三指不同的对象用不同的方法去说;四指言简意赅,点到要害、恰到好处。会说也有必要的前提。其一没有思想见识,其说苍白无力;其二,不能审时度势,把握分寸,其说常常南辕北撤;其三,不能时刻清醒自制,其说势必如脱缰之马,结果事与愿违.国外有句名言:是人才未必有口才,而有口才者多数是人才。
4、能干
能干,管理人员要以身作则、身体力行,成为属下模范,只会说,不会做,其结果要么工作效率低下,要么越做越乱,而且必然使其说难以取信于人,有损经理形象。要指挥别人,首先应先学会指挥自己,在接到上级的指示后,首先应知道自己该怎么做,先做什么,后做什么?怎么做最好、最快。只有自己看清问题,提出问题,分析问题,提出解决问题的办法,做出样子,现场纠正或培训示范,并熟练地指导下属去做,才能带领大家成为内行。
5、善写
善写,管理人员欲想提高自身素质水平,使其思想具有广泛的影响力,写作是必经之途。善写,其一意指善于总结经验、归类、综合、分析,把感性经验上升到系统理论;其二意指善于在紧张的工作过程中,忙里偷闲、集腋成裘;其三意指思路清晰、论点明确、逻辑贯通、文章并重。写,能使敢想深刻化,能使零星的思想之花条理化、系统化。
写的过程也就是思考的过程;也就是对过去工作反思优劣利弊的过程;也就是对未来工作规划设计的过程(工作计划、各种方案、资金预算、善于总结)。不写,或者敷衍了事地写,实即放弃自我提高的机会,亦即意味着对于自己的本职工作未能尽心尽力。总之,虚心地去学,无限地去想,有限地去说,努力地去做,勤奋地去写,这将是工程经理走向成功的必由之路。你写都写不出来,你还在干吗?
素质
国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目工程经理来实现。 项目工程经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”。众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能。那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
作为一名工程经理,要认清角色,摆正位置。工程经理是公司领导在工程管理上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织工程管理的实施,是工程管理的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好工程部工作的前提下,努力协调好工程部与公司各部门之间的每项工作。
管理过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次,作为一名工程经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字。大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作。
其三,作为一名工程经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己。首先,工程经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法。在管理中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时,工程经理还应注意不断培养和提高工作能力,如:决策能力、应变能力、组织领导能力、 人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉。
其四,作为一名工程经理,要有吃苦耐劳的精神。工程经理必须谨遵这一原则:做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情。作为工程部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上。
其五,作为一名工程经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”。要让每个工程部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来。
此外,作为一名工程经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我。“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起, 此所谓“正人先正己”。那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件。条件   
其一,具备领导才能是成为一个好工程经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设。
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把工程部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果。工程部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,工程部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开 展。   
其三,要具备专业技术知识,是业务行家。作为一名工程经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱。最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务。
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属。而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是 激化它,只有这样才能从根本上解决它。批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨。
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程管理的过程中,工程经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如:前期介入中遇到技术问题难以解决,经过设计、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要物业过程经理挺身而出,大胆提出设想与地产同心协力站在物业后期维护、业主使用的角度上解决难。
其六,思维敏捷精力充沛。物业工程管理是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手。把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个工程部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍。工程经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、执行过程的控制)。只有详细而系统的由工程经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,工程经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是工程经理必躬之事(计划、实施、检查、整改)。
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